Hastings. Spunti per una gestione d’impresa anti-positivista

Il Novecento fu l’epoca del management scientifico. Un tentativo sistematico di applicare il metodo delle scienze naturali alla gestione delle persone. Il positivismo divenne il suo quadro teorico: ogni fenomeno umano doveva essere osservato, misurato, classificato e governato. Il management cercò leggi universali come la fisica, ma dimenticò che l’impresa non è un laboratorio, bensì una comunità in continua evoluzione di persone libere ed uniche.

Herbert Simon (1916-2001) ricordava come il positivismo logico fosse la religione dominante negli ambienti accademici del management. Administrative Behavior divenne il testo sacro di questa nuova fede e la base dei moderni MBA. Un’ingegnerizzazione fatta di specializzazioni a compartimenti stagni, di budget, di KPI, di pianificazioni e di gerarchie rigidamente definite, concepite per costruire un sistema di controllo top-down teso a propagare dal centro, in modo rapido ed efficiente, le decisioni sull’intera struttura. Il controllo gerarchico è il cuore del management: decisioni centralizzate, variabilità ridotta, persone considerate strumenti da allineare.

Questo approccio si consolidò ulteriormente con il passaggio di proprietà alle seconde generazioni di imprenditori che si affidarono a manager dipendenti, con la finanziarizzazione e l’approdo in borsa delle aziende più grandi e con il rientro della forza lavoro nei ranghi di impresa dopo i due conflitti mondiali.

Hunter Hastings, economista californiano (che abbiamo già intervistato qui e qui), nel suo nuovo libro The Post-Managerial Era of Capitalism propone un nuovo approccio di gestione aziendale che rompe con la direttiva, con la regola e con quel controllo che finisce per soffocare la creatività dell’individuo.

L’approccio di Hunter è eterodosso e talvolta persino intriso di una retorica anti-gerarchica; tuttavia, nel complesso, il suo volume lo interpretiamo come una possibile applicazione pratica, in ambito economico-organizzativo, della critica demaistriana (vedi ultimo post) alla visione scientista che pretende di normare ogni ambito della vita umana, compreso quello del lavoro e delle relazioni.

Tradotto in maniera grossolana, da bar: Hastings cerca di de-comunistizzare i processi aziendali. Lo fa in un processo che procede a tentoni, cercando di fare emergere una possibile strada che si va delineando nel mondo d’impresa.

È vero: la sua analisi rappresenta solo un dettaglio nel quadro complessivo dell’economia. Ma è un dettaglio che incide concretamente sulla vita quotidiana di tutti noi, nel luogo in cui trascorriamo gran parte delle nostre giornate: il lavoro. Senza lasciarci andare in manicheismi, il testo che presentiamo aiuta a comprendere come la visione positivista – e dunque profondamente anticristiana nella sua pretesa di autosufficienza razionalista – abbia modellato il modo stesso di concepire e strutturare le organizzazioni aziendali.

Hastings non scrive da teorico astratto: è stato manager, è imprenditore e si forma nella tradizione della scuola austriaca, di cui cerca di declinare i principi nella dimensione concreta dell’impresa. A differenza del precedente Aberrant Capitalism, questa nuova opera si concentra sulla descrizione di casi virtuosi di organizzazione aziendale fondati su reti libere di professionisti, capaci di operare con autonomia, responsabilità e flessibilità nella creazione di valore.

Le aziende analizzate – tra cui Morning Star, W. L. Gore, Semco, Haier, Valve, Buurtzorg e FAVI – rappresentano modelli organizzativi che dialogano con la teoria dei sistemi complessi e con le nuove forme di informatizzazione del lavoro.

Sopra abbiamo cercato di delineare il quadro generale. Di seguito proponiamo alcuni stralci del volume dedicati al modello organizzativo di Morning Star, che ne rappresentano la pars construens più significativa. Buona lettura.

Gabriele

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“Il CLOU [colleague letter of understanding] è una dichiarazione di intenti ad agire in concerto con gli altri. È un accordo di responsabilità tra colleghi, nel quale ciascuno dichiara la propria missione commerciale personale (perché lavoro qui), le responsabilità nei processi aziendali (a cosa mi impegno), l’ambito dell’autorità decisionale (su cosa concordiamo entrambi che io possa decidere) e le metriche di performance (che cosa mi impegno a consegnare). I CLOU sono negoziati, non imposti.
Un collaboratore tipico di Morning Star ha circa sei o sette CLOU con le persone con cui collabora maggiormente in termini di tempo e attenzione.
Le responsabilità specifiche sono identificate tramite una matrice che può includere voci relative a pianificazione, organizzazione, selezione e coordinamento, indicando per ciascuna i colleghi pertinenti nella rete. I CLOU includono inoltre impegni generali come formazione, aggiornamento e gestione delle informazioni riservate.
Il CLOU fornisce il protocollo del sistema di autogestione. Consente la libertà di iniziativa, creatività, sperimentazione ed esplorazione, insieme alla responsabilità di mantenere gli impegni assunti. Richiede responsabilità personale e integrità, su cui gli altri possano fare affidamento. Favorisce adattabilità e agilità: i CLOU possono essere rinegoziati e rivisti di comune accordo quando cambiano le condizioni di mercato o l’ambiente, o quando si acquisiscono nuove conoscenze.
Tutti i CLOU sono interconnessi e creano una sorta di super-intelligenza collettiva, che può essere attivamente aggregata e utilizzata per la risoluzione dei problemi e per l’innovazione.
Una delle questioni più complesse nei sistemi adattivi complessi riguarda la possibilità di guidarli, orientarli o dirigerli in qualche modo, oppure se la loro auto-organizzazione possa procedere solo in modo autopoietico. In realtà, la teoria dell’auto-organizzazione riconosce che schemi di influenza globale possono emergere da entità auto-organizzate che interagiscono solo a livello locale. Norme, consenso e persino leadership possono essere proprietà emergenti dell’auto-organizzazione, senza essere imposte dall’alto verso il basso (Puranam, 2025).

[…] Budgeting e pianificazione alla Morning Star Company sono fluidi e dinamici, mai statici. Non esiste un budget fisso: è sostituito da un modello dinamico di flusso di cassa. L’azienda dispone della storia completa di ricavi e costi, organizzata in un foglio di calcolo per colonne. L’analisi interpolata di questi dati consente di proiettare gli incassi e i pagamenti attesi per categoria, mantenendo il flusso di cassa costantemente aggiornato.
Non esistono le tradizionali analisi degli scostamenti per spiegare perché una voce sia “fuori budget” o “sotto budget”. Il modello dinamico di cash flow consente invece di simulare aumenti o diminuzioni di costi, prezzi o domanda.
Il flusso di cassa è uno strumento di simulazione, non di controllo. Il rigore è garantito dal monitoraggio mensile dettagliato su tutta la storia dell’azienda dalla fondazione, e dalla proiezione altrettanto dettagliata fino a cinque anni, esplorando ogni possibile scenario di tipo “what if”.”